Los 7 errores clásicos de la planeación estratégica

La planeación estratégica es una metodología que permite a las organizaciones definir sus objetivos, políticas y, principalmente, explicitar los valores e identidad. Esta metodología ha caído en desgracia porque muchas veces los directivos realizan una matriz DOFA o pulen con detalles las frases de la misión o la visión creyendo que con esto están cumpliendo el proceso. Según mi experiencia como consultor, miembro de junta directiva y profesor en Inalde Business School, la planeación estratégica debe ser un proceso permanente de análisis, diagnóstico y seguimiento de los planes de la empresa y, muy concretamente, de la evaluación de la estrategia a partir de unos indicadores.

Error 1:

Muchas veces confundimos la estrategia con la planeación. La primera tiene que ver con la definición de las ventajas competitivas de la empresa, la creación de valor para el cliente y la diferenciación que busca la compañía en el mercado mientras que la segunda, es decir, la planeación, tiene que ver con el proceso de formular planes y objetivos. En la construcción de la estrategia la pregunta clave es: ¿cuál es el valor que estamos creando y entregando a nuestros clientes? En la planeación es: ¿cuáles son los objetivos valiosos que persigue nuestra organización para los próximos años?

El lugar por excelencia para llevar a cabo estas discusiones sobre la estrategia es el comité de dirección de la empresa y la junta directiva. Asimismo, estos órganos son los que aprueban los planes, políticas y presupuesto de la organización y, mediante mecanismos de seguimiento como el Balanced Scorecard, monitorean el desempeño de la empresa en aspectos financieros, operativos, comerciales e institucionales.

Error 2:

Llevar a cabo los ejercicios de planeación estratégica sin una adecuada metodología en la que muchos directivos reducen la planeación a largas presentaciones en power point que no permiten el análisis, la discusión y una mirada profunda hacia los clientes.

En consecuencia, la planeación estratégica parece más un ejercicio gramatical que se centra en una palabra o frase exacta, distanciándose de los asuntos claves de la definición de una buena estrategia empresarial tales como: la industria, el entorno, los competidores.

Esto nos lleva a mantener el espacio y la agenda abiertas para discutir los asuntos estratégicos y a valorar permanente la efectividad de los supuestos sobre los que tomamos las decisiones en el pasado. Esto implica una junta directiva sólida con conocimiento y experiencia que aporte valor a la hora de tomar decisiones y que ayude a resolver los problemas propios de cada organización.

Error 3:

Desarrollar un proceso de formulación estratégica desligado del proceso de revisión estratégica. Esto equivale a mucho activismo de la alta dirección en la construcción del plan y poco liderazgo para hacerle seguimiento, monitorear y ajustar los resultados de la implementación estratégica. Por tal razón, la clave del éxito consiste en la rendición periódica de cuentas por parte de los directivos. Al hacerlo podemos tener certeza de que las cosas se están haciendo.

Error 4:

No comunicar la estrategia ni los objetivos de la empresa. Cuando la estrategia no desciende al resto de la organización, esta se queda en manuales o documentos farragosos. Muchas veces los resultados de la planeación estratégica se comunican en avisos y carteles que sirven para adornar las salas de juntas o la recepción. Por este motivo, los gerentes deben recordar que una de sus principales funciones es comunicar y movilizar a la organización en torno de la estrategia.

Error 5:

No contar con indicadores e instrumentos de medición de la estrategia y de los objetivos. Es muy común ver –según nuestra experiencia con directivos- que la estrategia que no se mide corre el riesgo de convertirse en letra muerta. La junta directiva debe contar con mecanismos periódicos de seguimiento y control de la planeación y de la estrategia para generar una cultura de la rendición de cuentas y de la responsabilidad de los directivos frente a los objetivos propuestos en la organización.

Error 6:

Desconectar la estrategia del día a día. El secreto de una buena estrategia es que esta sea el trabajo diario de todo el mundo. Esto implica que debe impactar en las operaciones diarias, en la asignación de recursos, en el presupuesto, en las políticas de desarrollo humano, en la compensación y, sobre todo, en la estructura y cultura organizacional. En consecuencia, todo ejercicio de planeación estratégica que no impulse cambios reales en la cultura y la estructura es –simplemente- un ejercicio retórico y cosmético.

Error 7:

La falta de consenso entre la alta dirección y la junta Directiva. Es clave que las expectativas estén claras y que todos estén alineados con la misma visión de empresa. Lograrlo es la tarea más difícil puesto que demanda capacidades políticas por parte del director general que implican la búsqueda de acuerdos y la comunicación de los beneficios del cambio. Aquí es cuando la alta dirección debe lograr la gobernabilidad; es decir, la unidad para tomar las decisiones más convenientes para la organización, las cuales son el cimiento para los próximos años.

El hecho de que las empresas no hayan tenido buenas experiencias con la planeación estratégica no quiere decir que no sea conveniente y necesaria. Bien manejado es un proceso que permite gestionar la incertidumbre y, sobre todo, tomar las decisiones correctas. La clave está en que el método permita alcanzar el verdadero propósito de la planeación estratégica: ser competitivos y enfocar todos los esfuerzos de la organización en una misma dirección.